2021年10月14日，孩子王（股票代碼301078）登陸創(chuàng)業(yè)板，開盤大漲近300%，市值超250億元，成為A股母嬰零售品牌“市值”。
孩子王在創(chuàng)業(yè)板敲鐘
值得關(guān)注的是，孩子王其實只是五星控股內(nèi)部孵化的企業(yè)之一，自2009年成立以來，共完成由華平、高瓴、騰訊、中金、景林、萬達、華泰、史帶保險等多家市場化機構(gòu)的投資。除孩子王之外，五星控股孵化的另外兩家企業(yè)——匯通達、好享家，也用短短幾年的時間便晉級為估值超10億美金的獨角獸。而匯通達今年更是有望港股IPO。
在上市致辭中，五星控股董事長、孩子王董事長汪建國表示：“今天孩子王成功上市，這不是我個人的成就。我有一個聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他叫徐偉宏，他年輕聰明、有思想、有膽識、有能力。我還有一支專業(yè)互補、能力互補的優(yōu)秀經(jīng)營團隊，還有一群奮發(fā)向上的孩子王人！”
除了孩子王之外，他們還培育出多個細分行業(yè)領(lǐng)頭羊，比如產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)物流服務(wù)商橙易達、供應鏈新渠道商阿格拉等公司。
與產(chǎn)業(yè)實體同步演化而來的還有一只100億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)基金星納赫資本以及一家省級科技孵化器星創(chuàng)匯。
“創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)”，這是知道五星控股的企業(yè)家想到的個標簽。汪建國十一年前賣掉每年數(shù)億利潤的五星電器再創(chuàng)業(yè)。他“批量復制”獨角獸的成功率之高實屬罕見。
不吝分享的汪建國還將自己的孵化“三板斧”理念傳遞給很多企業(yè)家，其核心精髓就是： 不斷創(chuàng)新、抓住本質(zhì)、選擇對的人。這個方法論在多家產(chǎn)業(yè)集團或上市公司內(nèi)部得以驗證，效果可謂立竿見影。汪建國在短時間內(nèi)一口氣締造了3家，因此有企業(yè)家尊稱他為江蘇的“獨角獸之父”。
未來的三到五年，五星控股的戰(zhàn)略目標是，用投資或孵化的方式，每年新增一家獨角獸或上市公司。“高目標倒逼創(chuàng)新創(chuàng)造，只有高目標，才可能高增長、高成長。”汪建國告訴創(chuàng)業(yè)邦。
然而，創(chuàng)業(yè)九死一生，高失敗率之下，汪建國如何量產(chǎn)獨角獸？五星控股又在踐行怎樣的“汪式哲學”？
時賣掉公司
尋找人生第二曲線
就江湖輩分來講，汪建國是跟董明珠、王健林、史玉柱、張近東等同一時代、同一圈層的企業(yè)家。他有著蘇商愛打拼的基因，分別在政府機關(guān)、國有企業(yè)、連鎖企業(yè)干了十年，每次都是一次新的創(chuàng)業(yè)。“我個人從小追求不安定，表面是安靜的，內(nèi)心是愛折騰的，總想去揭開神秘面紗，總想去思考，總想去探索。對我而言，創(chuàng)業(yè)才有意義，創(chuàng)業(yè)才有價值，創(chuàng)業(yè)才精彩。”盡管早已實現(xiàn)財富自由，但汪建國一直走在創(chuàng)業(yè)的路上。
20年前，同在南京的家電玩家，除了蘇寧張近東、三胞袁亞非外，還有五星汪建國。盡管五星家電創(chuàng)辦時間比友商晚3～5時間，但很快躍升為跟國美、蘇寧抗衡的行業(yè)老三。即使有國有體制的束縛，汪建國通過從零開始創(chuàng)業(yè)，用十年時間把五星電器從國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I企業(yè)，從批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)到零售企業(yè)，后來又轉(zhuǎn)變成家電連鎖龍頭。2009年，正值電器連鎖爆發(fā)式增長，五星電器已開到100家店，一年有100多億銷售、幾個億的利潤，已然非常成功。
但就在企業(yè)發(fā)展勢頭的時刻，汪建國做了一個讓人匪夷所思的決定。那是2009年2月的一個凌晨，他在上海黃浦江畔思考了6個小時，決定把五星電器賣給美資家電連鎖巨頭百思買。汪建國辜負了黃光裕主動拋來的橄欖枝，未把五星控股交給國美。即使后來，他還有兩次回購五星電器的機會，但都狠心放棄。
汪建國說：“在你的時候，要去尋找第二個拋物線。”
汪建國態(tài)度之所以如此堅決，很大原因是受到新加坡國立大學老師呂鴻德“生命周期”理論的啟發(fā)。“任何企業(yè)都有生命周期，任何一個人也有成長周期，在你的時候，要去尋找第二個拋物線。一旦衰落真開始，我們總會以各種各樣方式挽救自己，但卻要付出昂貴的代價，這是我們都不愿意承擔的，也會讓我們無暇考慮新事物。”
在當時，汪建國反思，中國傳統(tǒng)零售業(yè)帶有很強的工業(yè)思想和計劃經(jīng)濟色彩，零售靠的是好位置、好市口、好物業(yè)，在南京只要把店開在地標新街口就能保證賺錢，這種零售商本質(zhì)上做的是二房東生意，既不經(jīng)營商品，也不經(jīng)營顧客，經(jīng)營的卻是物業(yè)。他覺得這種好生意不會持久，唯有變化才有希望，要大膽尋找第二曲線。
在汪建國看來，第二曲線的思維來之不易，它的出現(xiàn)需要仰賴理性分析、想象力、直覺和本能；它的實踐則需要力排眾議、踏入未知領(lǐng)域的勇氣。“放棄是獲得的前提，有舍才有得。”汪建國在下怎樣一局棋？又如何尋找下一個拋物線？
灰度分工：
人才是打拼出來的，不要上來就分“官”
2009年，汪建國以4億美金賣掉五星家電獲得財富自由。
當時，數(shù)字時代還沒有興起，汪建國感受到中國一場巨大的商業(yè)變革正在來臨。“這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業(yè)都可以重構(gòu)，一切商業(yè)都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇，我的判斷是不能錯過！錯過的不是機會，而是一個時代；對我個人來說，錯過的不是時代，而是一輩子。”他在孩子王上市致辭中表示。
在時代洪流中，汪建國想繼續(xù)折騰一番更大的事業(yè)。但他不想做靠物業(yè)、市口等資源取勝的生意，而在深度思考如何做有核心競爭力的商業(yè)模式創(chuàng)新。
帶領(lǐng)兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，在南京維景酒店租下一個辦公室，汪建國正式開啟二次創(chuàng)業(yè)。
外界能明顯感受到汪建國思想發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。比如，在五星電器的告別演講中，他就提到：“讓年輕人沖鋒陷陣，我給他們搭舞臺，提供機會，讓他們唱戲，幫助他們成功，這是我的愿望。”五星控股集團CHO、星創(chuàng)匯CEO 黎茹告訴創(chuàng)業(yè)邦：“五星控股成立之初，就定義為一個‘創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)’，‘發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)’，‘培養(yǎng)人的企業(yè)’，我們創(chuàng)立的目的就是幫助更多的人成就夢想。汪總充當教練，負責搭臺。”
這次，汪建國為五星控股構(gòu)建了一個極為獨特的組織形式：小集團，大企業(yè)。他有個形象比喻，五星控股像一個艦隊，五星控股集團是航空母艦，孩子王、匯通達、好享家等各子公司是一艘艘快艇；子公司既依靠航空母艦，又有獨立作戰(zhàn)的能力。
可見，汪建國打的是艦隊式作戰(zhàn)，既有靈活性，又有整體性，不再是連鎖時代一個火車頭帶著所有車廂轉(zhuǎn)。這種組織形式為五星控股集團成為一家“創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)”奠定根基。
汪建國向創(chuàng)業(yè)邦進一步解釋，“二次創(chuàng)業(yè)初期，我們就意識到，傳統(tǒng)的中央集權(quán)式的商業(yè)帝國時代已經(jīng)過去，未來的組織要盡可能的小微化、柔性化。所以，我們很早就采取了分布式發(fā)展的策略，企業(yè)做很大，集團要盡可能小。”
在這個架構(gòu)下，他的角色和工作方法也發(fā)生重大改變。汪建國的管理之道可總結(jié)為：選項目、搭班子、立機制、助成長。“總部很重要的職能就是投資、服務(wù)、支持、建立標準、建立制度、提供資源。”黎茹補充說。
先搭班子、建團隊。汪建國找人有一套標準,他借鑒3G資本的“PSD”模型，即Poor（貧窮心態(tài)）、Smart（聰明）、Dream（有夢想）。在這套標準指導下，他搭的領(lǐng)導班子高度互補，大家各有分工。五星控股集團總裁辦主任劉建樹告訴創(chuàng)業(yè)邦，他們對團隊分工有個經(jīng)典比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。
“但創(chuàng)業(yè)開始時，人特別少，大家是灰度管理，沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因為創(chuàng)業(yè)公司不需要那么多當官的做指揮，先干再說，人才是打拼出來的，不是培養(yǎng)出來的，別上來就把官搞一大片。”汪建國說，事業(yè)平臺“給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體，是集團價值觀的重要一條。”
有了團隊之后，汪建國不按常規(guī)套路出牌，拋棄原有的家電業(yè)態(tài)，圍繞四類人群“孩子、農(nóng)民、有錢人、老人”，一口氣找到四個截然不同的創(chuàng)業(yè)方向：在母嬰市場做了“孩子王”，在農(nóng)村市場做了“匯通達”，在中高端消費市場做了“好享家”，在老人的市場做了一家社區(qū)醫(yī)療公司。
用戶是本質(zhì)
差異化是更高境界的競爭
汪建國同步創(chuàng)辦的四家公司，業(yè)態(tài)毫無關(guān)聯(lián)，每家公司的商業(yè)模式并非從小的場景切入，而是采用高抬高舉的方法，搞商業(yè)模式創(chuàng)新。“但多個公司有一個共同的底層邏輯：商業(yè)的本質(zhì)并沒有發(fā)生改變，商業(yè)的本質(zhì)就是用戶，用戶是最根本的。我用的思維方式還是底層邏輯——圍繞用戶做創(chuàng)新。”
簡單理解，他們就是圍繞孩子、農(nóng)民、有錢人、老人四大特定人群，提供特定的商品和特定的服務(wù)。其核心是重新構(gòu)建新的供應鏈，重新構(gòu)建新的渠道，重新構(gòu)建新的場景，從而不斷構(gòu)建各個子公司的護城河。
但在十多年前，“汪式哲學”顯得極其另類和難以理解。拿孩子王來說，他們考察歐洲、東南亞、美國等先進的零售業(yè)態(tài)后，發(fā)現(xiàn)沒有成功的商業(yè)模式可循。而他們的做法是做“搭積木式”組合，移植世界先進的零售要素。比如，孩子王借鑒Costco的會員制、沃爾瑪?shù)牟少?、屈臣氏的自有品牌、家樂福的運營等。汪建國把企業(yè)賣給百思買之后，得到的寶貴經(jīng)驗是：零售即服務(wù)，服務(wù)即體驗。因此，他們后來不斷圍繞用戶體驗做文章。孩子王的出發(fā)點是搶占中產(chǎn)階級的市場，線上奪流量，線下?lián)岅嚨?，都是圍繞核心用戶做文章。
而在五星家電時代，他們跟蘇寧、國美比拼的不是經(jīng)營用戶，而是價格。汪建國向創(chuàng)業(yè)邦坦言：“當時，最厭煩的就是打價格戰(zhàn)。整天比價，到競爭對手那邊抄價格，一天最多變動10多次。當時價格戰(zhàn)打得比大家想象中的還要激烈。”
在家電紅海商戰(zhàn)中苦苦掙扎十年，經(jīng)過調(diào)研，汪建國終于發(fā)現(xiàn)一片讓他興奮且“前途一片光明”的市場。“嬰童市場容量不亞于家電市場，并且社會價值更大。我長期在家電行業(yè)‘老三’的位置上，終于找到可能做老大的機會。”
但不可否認，切入母嬰市場難度卻極高。比如，母嬰市場產(chǎn)業(yè)分得很細，生產(chǎn)企業(yè)不僅過于多元化，且規(guī)?；急容^小，對產(chǎn)品的安全性和健康性要求又高，所以這個行業(yè)一直沒有誕生巨型企業(yè)不是偶然。汪建國本人也承認這個市場不易做。
到底怎么做？孩子王沒有可模仿對象，只能摸石頭過河。創(chuàng)辦孩子王之初，他立志不能再走簡單的價格競爭模式。汪建國不主張競爭，并不是怕競爭，而是認為不競爭是最大的競爭，“簡單賣商品、搞價格戰(zhàn)的時代已經(jīng)過去。那么，不打價格戰(zhàn)怎么辦？就要做特色，差異化競爭才是更高境界的競爭。于是我們做會員經(jīng)營。”
孩子王經(jīng)歷了從一家線下企業(yè)完成數(shù)字化的轉(zhuǎn)型和變革
除了經(jīng)營會員外，他們做大店，同時引入育兒顧問，還玩起“商品+服務(wù)+體驗+社交”的模式，這些打法都具備獨特性和差異化，以至于很多人難以理解孩子王的玩法。拿當時租大店來講，汪建國打算把家店開到萬達廣場，提出要租一個5000-6000平米的店面、打造一個為母嬰提供一站式購物平臺以及育兒增值服務(wù)的綜合體時，王健林拒絕簽字出租物業(yè)。為此，汪建國專程上門拜訪，王健林反問：“小孩（用品）的店都是小店，沒有大店，你要個5000平米干嘛？國內(nèi)有超過2000平米的店嗎？”
汪建國談到要開個不一樣的店，并試圖說服王健林簽字：“老板，我剛剛把公司賣掉，無論這個店成功不成功，我都不會欠你房租。”王健林這才答應出租超大店面給汪建國。后來，孩子王在萬達廣場開店模式久經(jīng)考驗。一份調(diào)查顯示，孩子王占地2.5%，為萬達貢獻 14%客流，成為萬達廣場的“人氣磁石”。后來的2016年，王健林的萬達集團還積極參與了孩子王輪C+輪戰(zhàn)略投資。
回頭來看，孩子王經(jīng)歷了中國零售業(yè)的變遷，又在互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨之際，把互聯(lián)網(wǎng)的思想和技術(shù)與線下的場景和業(yè)務(wù)有機結(jié)合，從一家線下企業(yè)完成數(shù)字化的轉(zhuǎn)型和變革。
經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)可以放
唯文化權(quán)不可下放
早期創(chuàng)業(yè)時團隊少，定位和自我要求都極高，汪建國忙到不可開交，創(chuàng)業(yè)初期幾乎都沒有正兒八經(jīng)休過假。但他們一直很專注，每天只琢磨怎么把創(chuàng)業(yè)做好。“我本來要做教練，結(jié)果自己變成運動員，跳下水自己干。我也希望找年輕人干，但是事實上項目剛啟動時，你教練不干還不行。”一旦項目啟動之后，汪建國再逐步放權(quán)給團隊，好在幾個團隊的成長速度都非?？臁?/p>
汪建國對創(chuàng)業(yè)邦坦言，其間挑戰(zhàn)最大的是怎么做好教練。“我進入團隊做管理，不能什么都管，又不能什么都不管，得拿捏好分寸。”
最早做孩子王時，選址、店面積、租金等開店決策，都是汪建國親自定。但他意識到，如果自己一直大包大攬很難帶出團隊。“次把重大決策權(quán)丟給團隊時，就像給小孩斷奶一樣，內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。”終于有一次，他主動拒絕參加開店決策會，讓CEO 自己拍板，不參與決策會的他更是忐忑不安，開車在樓下不停徘徊，側(cè)耳聽著樓上開會的余音。
汪建國還有個感受，做教練有時需要點藝術(shù)，要在信息不對稱時做出正確的決策，這種決策能力跟領(lǐng)導力并非正相關(guān)。“就像踢球一樣，教練需要在關(guān)鍵時刻‘臨門一腳’給團隊信心，樹立威望。”
現(xiàn)在，汪建國依然保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，忙到停不下來，他不會把所有事情交給同事代勞。“企業(yè)家離開市場和用戶是最大的風險，沒有體感，忌諱只看報告”。劉建樹告訴創(chuàng)業(yè)邦，汪建國現(xiàn)在也會充當孩子王的神秘顧客，還會把總裁辦派出去做子公司的市場調(diào)研，匯通達融資盡職調(diào)查時，他也親自跟著跑農(nóng)村、聽用戶抱怨。“有抱怨就有商業(yè)機會。另外，融資實際上是一次全面檢驗和提升，一輪融資下來，我會發(fā)現(xiàn)很多問題，這就是商業(yè)機會。”作為總教練的汪建國，有很強的用戶敏銳度，有時又像各個子公司的“稽查員”。
在上市致辭中，汪建國稱，面對新的歷史時期，民營企業(yè)家要改變傳統(tǒng)的老板思維，變革中心化的管理方式，克服個人主義。他表示：“老一代的企業(yè)家，多數(shù)都是靠自己的親力親為來創(chuàng)業(yè)，但現(xiàn)在時代不同了，我們親自動手創(chuàng)業(yè)的歷史使命應該是完成了！未來要更多地去幫助年輕人，幫助年輕人成長，幫助年輕人成功”。
那么，在五星控股，集團和各個企業(yè)到底是怎樣的關(guān)系？汪建國稱，集團是陽光、雨露和土壤。所謂陽光，指思想、文化和理念；雨露，是資本和資源的支持；土壤，就是連接器，促進企業(yè)間相互交流和資源利用。而其中，最重要的當屬“陽光”。
“集團的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、財務(wù)權(quán)都可以下放，唯獨文化權(quán)力不可放。”汪建國總結(jié)：“如果說五星控股取得一定成績，我認為一定程度是文化上的成績，團隊靠思想和文化連接。各種資源都會枯竭，唯獨文化可以生生不息，唯獨文化可以把人聚在一起。”所以，五星控股每年一次的文化年會，一定是汪建國最重視的一場大會。汪建國用實踐證明，文化底子夯實之后，企業(yè)風險就變得很小。
汪建國進一步解釋，集團的底層價值觀高度一致，但各個子公司因業(yè)務(wù)屬性不同，從而自然形成不同的文化，他們內(nèi)部稱之為“水果文化”。“各個子公司的文化，可以是蘋果味或香蕉味等等，要尊重企業(yè)的個性化發(fā)展，比如，孩子王是To C的零售，匯通達是To B打法,兩個業(yè)務(wù)風馬牛不相及，所以各個子公司的文化也盡不同。但是，基因必須要一樣，都是水果基因，價值底線要守住。比如，不準說謊話，不能欺騙顧客，都不能玩空的等等”。
如果沒有文化和價值觀，企業(yè)就很麻煩。“很多企業(yè)會重點考察CEO能不能勝任，屬于只看現(xiàn)象，沒抓到本質(zhì)。員工要清晰知道企業(yè)的文化和價值觀，不能只是口號，要有工具、有方法幫助文化落地，還要考核。”另外，五星控股會隔代培養(yǎng)人才，這樣也會給經(jīng)營層制造壓力，從而把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。
產(chǎn)業(yè)大變局中的“兩棲動物”
獨特的獨角獸“領(lǐng)養(yǎng)”模式
二次創(chuàng)業(yè)以來，汪建國給團隊的感覺是自控力越來越強，越創(chuàng)越年輕。他每天早晨6點起床運動一兩個小時。興趣愛好廣泛的他最喜歡的是看書和學習。他認為，人與人之間最終是交換，這個交換不僅是物質(zhì)交換，更重要的是思想交換，如果自己不花時間學習，就沒辦法和別人交流。為此，汪建國持續(xù)對知識保持饑渴狀態(tài)，經(jīng)典或現(xiàn)代的經(jīng)營管理類圖書都認真學習過。近年來，他光用康奈爾筆記法做的筆記可以堆一米多高，日?？吹轿⑿派系暮梦恼乱矔詹亍⒋蛴?，一年能打印七八十本。
從零開始創(chuàng)造企業(yè)的過程中，不斷學習、善于思考的汪建國已經(jīng)總結(jié)出一套“制造獨角獸”的方法論。五星控股不算典型的CVC(Corporate VC，企業(yè)風險投資），跟騰訊、阿里、英特爾、高通等做投資的玩法不同；汪建國跟徐小平、何伯權(quán)、李開復等人在幕后做天使投資或孵化的玩法也不盡相同。投資過孩子王、匯通達等五星控股的多個項目之后，盛景網(wǎng)聯(lián)創(chuàng)始人彭志強將類似模式定義為CIC（Corporate Incubator，即企業(yè)孵化模式）。
做LP期間，投資大量優(yōu)秀基金后，汪建國覺察到產(chǎn)業(yè)資本的機會來了。于是，在2017年成立星納赫資本，開啟直接投資模式。至此，五星控股從“培養(yǎng)”獨角獸走向“領(lǐng)養(yǎng)”獨角獸的模式。汪建國深知，優(yōu)秀的企業(yè)家不僅需要資本，更需要產(chǎn)業(yè)資源和經(jīng)營智慧，汪建國將其總結(jié)為“3Z”（資本+資源+智慧）。五星控股的優(yōu)勢明顯：懂得用企業(yè)家的視角做投資，用投資的視角做企業(yè)。汪建國稱自己是會做創(chuàng)業(yè)和投資的“兩棲動物”，即“下海能游泳，上岸能跑步”，他開懷大笑。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，汪建國用創(chuàng)造公司的形式證明，供應鏈重構(gòu)過程中，確實存在很大機會。他創(chuàng)業(yè)的四個項目中，唯一一個失敗案例是圍繞老人做的社區(qū)醫(yī)療項目。社區(qū)醫(yī)療當時找的都是美國和臺灣的專家一起來干，起點很高，因為做法太超前，政策不成熟，醫(yī)保也不支持，最終以失敗告終。“這說明天時地利也很重要，創(chuàng)業(yè)要踩準節(jié)拍。”汪建國并不避諱談失敗，他非常愿意把失敗的教訓分享給年輕人。
“我主張大企業(yè)應該不斷分裂和繁殖小企業(yè)，這比簡單的創(chuàng)業(yè)快，成功概率高。”汪建國的這種玩法被多家產(chǎn)業(yè)集團實踐，后被公認為是一種資本成本低、成功率高的模式。在汪建國看來，有產(chǎn)業(yè)資源、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)方法論、投資視角的企業(yè)都具備創(chuàng)造企業(yè)的資本。
“原來是創(chuàng)造企業(yè)、孵化企業(yè)，現(xiàn)在和未來是發(fā)現(xiàn)企業(yè)，收藏企業(yè)。”五星控股正在以產(chǎn)業(yè)和投資相融合的方式迎接百年未遇之產(chǎn)業(yè)大變局，汪建國也在以“兩棲動物”的新身份尋找個人事業(yè)發(fā)展的新天地。
汪建國說：“創(chuàng)業(yè)維艱，沒有成功，只有成長。我們還在趕考的路上……”
聚是一團火，散是滿天星
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