30%，30%，30%，是2020年-2023年四川佳倍愛的整體增幅。
步入2024年，佳倍愛增速放緩至14%，公司強勢品類零輔食依舊表現(xiàn)出色，增幅接近20%，但總經(jīng)理范毅坦言"未達預(yù)期目標(biāo)"。
佳倍愛向來不缺的，就是應(yīng)變和調(diào)整能力。
很快，反映到數(shù)據(jù)端，2025年1月佳倍愛實現(xiàn)了11%的增長，創(chuàng)下了自2012年成立以來同期銷售最高紀(jì)錄。
正如范毅所強調(diào)，服務(wù)型代理商的核心競爭力并非依賴單一突破點，而是源于全鏈路的精細化運營。
“一個點一個點串聯(lián)起來，才可能形成整個公司的核心競爭力”。
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從選品到終端價值鏈再造，
撬動零輔食20%高增長
作為2024年增幅接近20%的零輔食品類，在2025年被范毅賦予了新的期待——2025年同比增長18%。
但零輔食品類的經(jīng)營壓力并不小——品牌集中化與同質(zhì)化競爭；條碼多效期短，庫存管理與效期監(jiān)控壓力大；線上渠道、零食店業(yè)態(tài)等多渠道分流客源......
“從我們自身的操盤經(jīng)驗來說，零輔食品類只要足夠?qū)I(yè)化的運作，仍然有機會。”
基于此，在零輔食品類已經(jīng)配備了20人的單獨運作團隊之外，范毅對零輔食的定義也重新做了劃分：
第一類為標(biāo)品，即“老五樣”，包含傳統(tǒng)的米餅、溶豆、泡芙、餅干、小饅頭。
第二類為佐餐功能類零食，包括干粉、醬油、輔食油等。
第三類為創(chuàng)新零食，即拋開傳統(tǒng)零食品類之外，一些新的零食產(chǎn)品，或者是在吃法、包裝上有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。
第四類為應(yīng)季零食，包括夏季的果汁、果泥、酸奶，過年的年節(jié)禮包等季節(jié)、時令屬性強的產(chǎn)品。
第五類為生態(tài)零食，指向的是更天然、有機、環(huán)保的商品。
在范毅看來，不同類別的零輔食，在當(dāng)下面臨的是不同的經(jīng)營環(huán)境：比如標(biāo)品類商品，因為消費者選擇更多，基本上這一類生意在線下渠道銷售端處于下滑的狀態(tài)，而佐餐功能類商品，目前消費意識在提升，市場滲透率也在加強。
“當(dāng)我們調(diào)整了這樣一個分類之后，我們就會根據(jù)門店的需求，市場的消費趨勢變化，組出一盤貨，整盤輸出給門店。”
當(dāng)然，向上游追溯，這也更考驗佳倍愛選出一盤好貨的能力。“我們通常的思路就是聚焦，通常跟某個品牌只合作一個或幾個拳頭單品，而不是一個品牌什么品都去做。”
向下游運作，則更考驗佳倍愛實際幫助門店動銷的能力。一個很簡單的例子，2024年佳倍愛幫助門店開展的活動，在2000場左右。
從結(jié)果端來看，范毅告訴我們，基本上跟佳倍愛合作的零輔食門店，這幾年生意都是正向增長的狀態(tài)，也正是這種積累，讓門店更愿意擁抱佳倍愛，跟隨佳倍愛。
2
大單品作壓艙石、調(diào)理型做加法，
助推系統(tǒng)門店營養(yǎng)品起勢
2023年下半年，基于對奶粉品類很難增長、零輔食品類增速會放緩的判斷，佳倍愛將公司下一個階段的增量，瞄準(zhǔn)到了營養(yǎng)品品類，在終端則重點聚焦系統(tǒng)門店的營養(yǎng)品板塊提升上。
彼時我們在跟范毅聊的時候，他的思路就是推動門店走調(diào)理型道路，并且為了更好地賦能門店，還招聘了很多專業(yè)的營養(yǎng)師。
但時至今日，范毅再回憶那段時間的摸索，“其實是走了一段彎路了。”
“培訓(xùn)老師可能將80%的精力放在調(diào)理型單品上，但最終這些產(chǎn)品產(chǎn)生的銷量實際只占到整體銷量的20%。”
2024年下半年開始，范毅重新調(diào)整了思路：系統(tǒng)門店，尤其是大系統(tǒng)，就去做大單品，店員也不需要具備太專業(yè)的知識，在大單品的基礎(chǔ)上有了聲量，再去做調(diào)理型產(chǎn)品的加法。
基于這種新思路的調(diào)整，與零輔食的整體邏輯一樣，佳倍愛內(nèi)部專門成立了一支營養(yǎng)品團隊，目前這一團隊規(guī)模在10人左右，專業(yè)團隊獨立運作。
此外，在選品上，佳倍愛也在聚焦每個營養(yǎng)品品牌的拳頭單品，從代理商端就為門店組出一盤動銷更強的營養(yǎng)品貨盤。
“一些中型連鎖因為更靈活、更好掉頭，經(jīng)過我們的引導(dǎo)，營養(yǎng)品的增長還是很快的，有的系統(tǒng)營養(yǎng)品占比可以做到15%。”
范毅坦言，希望未來的兩年之內(nèi)，佳倍愛能夠成為四川做營養(yǎng)品的頭部代理商。
“按照目前的規(guī)劃去走，應(yīng)該問題不大。”
3
產(chǎn)品、客戶、團隊，
打造核心穩(wěn)固鐵三角
事實上不管是什么樣的環(huán)境、時間見到范毅，他對佳倍愛以及各個品類的發(fā)展，都有一個明確清晰的規(guī)劃。
誠如范毅所言，每年12月都是他最忙的時候，因為他要跟品牌、跟門店、跟自己的團隊，去制定目標(biāo)，當(dāng)然更為重要的，是就目標(biāo)如何達成，詳細拆解成每一個細小的動作，落實到每個負(fù)責(zé)的人。
這其實也是佳倍愛以及范毅身上較為鮮明的一個特質(zhì)——穩(wěn)。
范毅告訴我們，如果說為什么佳倍愛可以做到每年都持續(xù)增長，可能就得益于這種穩(wěn)。
其一，是產(chǎn)品穩(wěn)定。
“從2019年到現(xiàn)在，我們基本上沒有淘汰一個品牌，也幾乎沒有因為某個品我們自己做的不好，就不做了。我們只需要在每年年底去規(guī)劃，第二年如何去做增長就好了。”
當(dāng)然這也基于范毅在前期選品時的謹(jǐn)慎，尤其是佳倍愛的代理思路向來不是一個品牌去合作多個SKU，而是只關(guān)注某個或幾個拳頭單品。
其二，是客戶穩(wěn)定。
“現(xiàn)在大系統(tǒng)占據(jù)我們生意的80%左右，相對來說他們的抗風(fēng)險能力也更強。”
當(dāng)然，這同樣是基于佳倍愛與大系統(tǒng)之間共同奔赴的結(jié)果。
“像每年年底我們都會去做前20、30、50客戶的年度生意規(guī)劃，這樣大家都會同頻，知道我們第二年要做什么生意，會采用什么樣的方式，會配備什么樣的團隊，基本上這些路徑明確了，就可以保障我們定出來的目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。”
其三，是團隊穩(wěn)定。
目前佳倍愛公司司齡超過6年的員工，超過了50%的占比，超過2年的員工超過了80%。
“基本上公司有了什么想法，制定了什么政策，該如何執(zhí)行，大家都具備了工作的基本默契。”
在跟我們交流的時候，范毅反復(fù)強調(diào)“信心”這件事兒。
他從不避諱將自己獨到且有效的經(jīng)營方法論分享出來，因為他希望能夠給母嬰行業(yè)，傳遞出來更多的信心，在他看來，只要擁有信心、人心不散、人不散，這個行業(yè)就還是有機會。
“人口回暖了；門店洗牌后、分蛋糕的人少了；消費者不再盲從變得理性的另一面，是你只要深耕好這一個消費者，那他可能就會成為你的長期客戶。”
誠如范毅所言，扎實做好每一個細節(jié)，將一個細節(jié)的小點串聯(lián)起來，才可能形成服務(wù)型代理商的核心競爭力。
而佳倍愛，恰恰也通過踐行這樣的理念，不斷串聯(lián)著每個小點，翻越著每座高山。
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